Günümüzün hızla değişen iş ortamlarında şirketlerin, iş yapış modellerinden çalışanların iş yaşamlarına kadar pek çok alan değişim yönetimini kendi ajanlarından tutmaları artık bir zorunluluk mudur? Değişimin kendisi, iş dünyasında sorgulanması gereken bir olgu mudur yoksa kaçınılmaz sürecin gerekliliği midir? Gelişen teknoloji ve iş dünyasında her gün ortaya çıkan yenilikler şirket kültüründen müşteri ilişkilerine, çalışan bağlılığında gelişim olanaklarına pek çok alanda farklı arayışları beraberinde getiriyor. Bu arayışlar hem işveren hem de çalışan tarafında yer alınan sektörün dinamikleri tarafından şekilleniyor. Şirketler de bu arayışlarda pozisyonlarını koruyabilmek ve değer yaratma süreçlerini sürdürülebilir kılabilmek adına için değişim yönetimini yapılan işin bir dinamiği olarak görmek durumunda kalıyor.
İş dünyasında gerçekleşen bu arayışlar ve işin dönüşümü, değişimi kaçınılmaz kılıyor. Değişimin sorgulanması, olup olmayacağının sorgulanmasından ziyade değişimin ne zaman ve ne ölçüde olacağı asıl soru oluyor, özellikle de sürdürülebilir iş modelleri kurgulanmak isteniyorsa. Pek çok şirket, kendi yer aldığı sektörün dinamikleri doğrultusunda değişimi fark etmek zorunda. Bu yeni çalışanların kuruma dahil edilmesi, bir departmanın büyümesi, iş geliştirme stratejilerinin yeniden gözden geçirilmesi veya farklı bir şirketle birleşme durumu gibi pek çok alanda olabilir. Peki değişim sürecini yönetirken aktörler kim ve nasıl bir süreç yönetimi beklenmeli?
Değişim yönetimi, kurumsal hedefler ve iş dünyasının ihtiyaçlarının analizi sonucunda, bu geçiş sürecine sistematik bir yaklaşım ile ele almayı hedefler. Değişim yönetiminin etkili bir şekilde sonuçlanabilmesi için, değişimin iş süreçlerine, sistemlerine ve kurum üzerindeki etkilerine etkisinin mutlaka iyi analiz edilmesi gerekir. Sistematik değişim süreci, değişimin planlanması, test edilmesi, doğru iletişiminin yapılması, uygulanması ve takibinin raporlanması ile mümkün olabilir. Süreç yönetimi ile ilgili olarak kurumların izlemesi gereken stratejileri sistematik bir halde sunan pek çok değişim yönetimi modeli ortaya konmaktadır. Bu yazıda ADKAR modeli üzerine gideceğiz.
Değişim Sürecinde ADKAR Modeli
Değişim Sürecinde ADKAR Modeli
Değişim yönetimi sürecinde ele alınan sistematik yaklaşımlardan birisi Jeffrey Hiatt tarafından ortaya konan Prosci yaklaşımıdır. Prosci yaklaşımı, değişimi ekip olarak ve bireysel ölçekte ele alarak verimli bir süreç yönetimi ortaya koymayı amaçlar. Değişimin öncüsü olması beklenen liderlere doğru stratejilerle yol gösterirken değişimden etkilenen çalışanların doğru, gerekli bilgiye erişmesini ve değişim sırasında ihtiyacı olan motivasyona sahip olmasını hedefler. Peki değişim yönetiminin, çalışanlar özelinde bireysel metodolojisi ortaya nasıl konuyor?
Jeffrey Hiatt, kurumsal değişimde görülebilecek direnci minimize etmek ve değişimin doğru strateji ile ilerlemesi için ADKAR modelini öne sürmüştür. Başarılı bir değişim süreci sonunda beklenen hedefleri ana hatlarıyla ortaya koyarak ADKAR modeli, ekip liderlerinin faaliyetlerini bireysel değişimi yönlendirecek ve dolayısıyla kurumsal sonuçlara ulaşacak şeylere odaklamalarını sağlar. Bu model 5 ana bileşenden oluşmaktadır: Farkındalık (awareness), istek (desire), bilgi (knowledge), ability (beceri) ve pekiştirmeler (reinforcement). Farkındalık ve istek, bireyi halihazırda içinde bulunduğu durumdan çıkmasını; değişime ihtiyaç olduğunu ama henüz başlamadığını gösterir. Bilgi ve beceri değişim sürecinin kendisine; pekiştirmeler ise değişim sonrasında geleceğe odaklanır.
Değişim Sürecini Kurum İçerisinde Uygulayabilmek
Değişim Sürecini Kurum İçerisinde Uygulayabilmek
Farkındalık – (A)wareness
Değişimin etkileyeceği en önemli unsurlar, şüphesiz ondan etkilenecek olan çalışanlardır. Gündelik rutinleri, şirket içerisinde kullanılacak olan sistemlerle olan etkileşimleri, motivasyonları çalışanın şirkette varoluşunu etkileyen en önemli dinamiklerdir. Yaşanacak olan değişimden haberdar olmaları gerekir. Şirkette çalışanlar ne kadar az bilgiye ve farkındalığı sahipse, bilinçli veya bilinçsiz olsun, değişime karşı o kadar çok direnç göstereceklerdir.
Değişime tabi olacak mevcut sistemlerin yarattığı problematik belirlenerek değişimin ardında yatan mantıklı gerekçe duyurulmalı. Değişime yapılan yatırımdan sonra beklenen geri dönüş (return on investment) kendilerine açıklanmalı. Bununla birlikte çalışanlara alan açılarak soruları ve önerileri de göz ardı edilmemelidir.
İstek – (D)esire
Değişimin gerekçelerini anlamaları ve buna karşı fikir sahibi olmaları elbette çalışanların değişme istekli olabileceğini her zaman göstermez. Gerçekten bu değişimi desteklemiyorsa, değişime karşı bir istek de oluşmayacaktır. Çalışanlara değişim süreci konusunda rahat ve güvenli hissedinceye dek yardımcı olumalı, tepkileri ve eylemleri gözlemlenmelidir. Gösterilecek pasif dirençler, genellikle çalışanların neden bir değişime ihtiyaç olduğunu anlamadıklarını gösterir. Ancak kendileri için değişim süreci anlaşıldıkça sürece uyum sağlayabilirler. Yine de değişim liderleri yokken tekrar eski, mevcut yöntemlerini kullanmaya meyilli olabilirler.
Değişime direnci engellemek için ekip ile birlikte dirsek teması yürütmeli, fikir alışverişine açık, demokratik bir ortam kurgulanmalı. Tepeden inmeci ve dayatmacı direktifler, süreci hem çalışan hem de liderler için çekilmez kılar. Değişimin benimsenmesinde şirket içerisinde güvenilen, saygın ve kıdemli çalışan desteği görünür kılınmalı. İletişim kanalları açık bir şekilde değişimin o çalışan için neden gerekli olduğu ve onu neyin beklediği açıkça konuşulmalı.
Bilgi – (K)nowledge
Değişimden etkilenecek olan çalışanlar, bu süreçte doğru bilgiye ve stratejiyi bilmiyorlarsa değişim hiçbir zaman istenen sonucu vermeyecektir. Doğru bilgi ve gerekli olan eğitimin verilmesi, çalışanların kendilerini bu konuda yetkin hissetmeleri, değişimin avantajlarını görmelerine de olanak sağlayacaktır. Çalışanların içsel motivasyonunu artırmanın en önemli yollarından biri yetkinlik duygusuna sahip olmalarıdır. Bunun için çalışanların geçiş sürecinde değişimi nasıl uygulayacaklarını ve gelecekte ne yapmaları gerektiğini bilmeleri gerekmektedir.
Şimdiki ve gelecekteki yaşantılarına dair bilgi onların değişim sürecini başarıyla devam ettirmelerine olanak sağlayacaktır. Değişim yeni prosedürler ve sistemler kullanmayı gerektiriyorsa, çalışanlara bununla ilgili eğitim verilmeli, deneyim kazanmaları sağlanmalıdır.
Beceri – (A)bility
Yeterli bilgiye sahip olunması, onun düzgün bir şekilde yapılacak olduğunu anlamına gelmez. Bilgiyi beceriye dönüştürmek, pratik olarak sahada sergilemek her zaman daha zordur. Bunu 2+2=4 kadar basit bir süreç olarak görmemek gerekir. Çalışanların nerelerde başarılı olduğu, neleri yapamadıkları, nerelerde tıkandıkları analiz edilmelidir. Bilgiyi beceriye dönüştürürken çalışanların belli pratikler edinmesine imkan sağlamalı ve işlemeyen yerlerde geri dönüp cesaretinin kırılmamasına özen gösterilmeli. Süreç içerisinde, değişim stratejisinde de gerekli düzenlemelerin yapılabileceği gözden kaçırılmamalıdır.
Pekiştirme – (R)einforcement
Değişim süreci tamamlandıktan sonra takibinin yapılması, değişimin beklenen başarıyı getirmesi açısında önemli bir noktadır. Çalışanların değişimin çıktılarını benimsemesi, eski metodolojilere dönmemesi belli bir zaman alabilir. Komplike süreçlerin dönüştürülmesi her zaman daha uzun zaman alır. Çalışanların bu süreçleri benimseyerek devam etmesi için, başarılarının takdir edilmesi, onaylanması gibi pekiştirmeler sürece dahil edilmelidir.
İş dünyasındaki hızlı değişimlere uyum sağlamak ve sürdürülebilir başarı elde etmek için etkili bir değişim yönetimi stratejisi oluşturmak kaçınılmaz bir gerekliliktir. Jeffrey Hiatt'ın öne sürdüğü ADKAR modeli, bu süreci sistemli bir şekilde ele alarak liderlere ve çalışanlara rehberlik etmektedir. Farkındalık, istek, bilgi, beceri ve pekiştirme aşamalarını içeren bu model, değişim sürecini bireysel düzeyde yöneterek kurumsal hedeflere ulaşmayı hedefler. Değişime direnç gösteren çalışanların anlayışını artırma, isteğini oluşturma, bilgi ve beceri kazandırma, ardından ise sürecin başarıyla devam etmesini sağlama adımları, ADKAR modeli üzerinden planlanabilir. Bu noktada, değişim yönetimi sürecinde liderlerin etkili iletişim, açık bilgi paylaşımı ve sürekli pekiştirmelerle çalışanları desteklemesi önemlidir. Böylece, iş dünyasındaki dinamizme uyum sağlayarak şirketler, değişimin bir fırsat olarak görüldüğü bir kültürü benimseyerek başarılarını sürdürebilirler.